过去的*一年里,许多跨国企业一一如中国石化和可口可乐公司都任命了新的CEO。在很多情况下,这是因为股东或董事会认为,前任领导者不了解所处∽行业面临的巨大颠覆。这绝非偶然事件。由于技术不断革新,许多行业内部的动荡如今意味着领导者·。正以前所未有的速度被▌竞争对手赶超。

在任何时候,约三分♣之一的美国大型企业在创造股东价值σ方面经历了两年的严重下滑μ。在这一群体中,有三分之一的企业在接下来的五年内都未能恢复元气⿺。即使是目前处于行业领先地位的╤企业也很容≮易被颠覆。哪怕是业绩☏最好的企业,其新任领导者也需要密切关注企业转型,以迎接下一次必将来临的颠覆。换言之,即◐便没有出现问题,企业也要先发制人,自我改进。

许多新晋CEO都肩负着企业转型的使命一一包括企业战略、商业模式、组织、运营和文化。转型→不是一系列渐进式改变。相反,它是一次根本性的重启,使企业能够在⿰业绩方面取得可持续的显著改善,并改变自身未来的发展轨迹。从本质上讲,转型是一项综合全面Θ的工作,因此实施起来非常复杂,且大多数未能达到预期的目标价值或无法按时完◣成,或两者皆未实现(参阅BCG于2016年11月发布的电子书《Transformation: Delivering ▓and Sustaining Breakthrough Perforдmance》)

BCG已经帮助企业完成了75◎0多个转型项目。目前,我们正在与150多家企业合作开展大规模的转型计划(在这个群体中,三分之二的企业迎来了新任CEO)。最近,۩→我们还对美国大型Ч企业的转型业绩进行了广泛的定◑↔↕▪量分析。一方面,更换CEO确实能增加转型成功的概率。另一方#面,新任CEO,特别是那些企℃业外聘来的,也在领导转型方面取得了广泛的成功。我Ⅹ们从↑直接的经验和★分析中提炼最佳实κ践,为新任CEO提供了一种循证的方法来╜▋开展和实施ω成功◎的转型。

CEO必须为转型工作制定一个明确的目标。在这┒个永动不息ぁ的转型时代,任何时候企业都拥有多个正在进行中的计划,这可能会使企业的员工们精疲力尽,因为他们要应对不断的变化。CEO需要用一个明确的目标来重新激励员工,即“为什么”管理层和企业≤中的其他成员可以围绕这个目标团结起来。

CEO必须采用敏捷和数字化的方法来推动转型。为了迅速取得突破性的成@果,同时激励和吸引员工,领导者应该采用敏捷的方法一例如,绘制客户的痛点,建立跨职能团队,以及℉确立新Ⅶ的工作方式,如为期两周的“冲刺”≒、障碍板۩和最简可行产品。与此同时,Ↄ他们必须利用数字技术来改善客户体验和┆┇简≌化工作流程(参阅专题“一家银行启动敏捷Δ和数字化转型”)。

CEO必须组建多样化的领导团队。对一些CEO来说,组۩建合适的高管团队是一项挑战,而这也是转型成功的重要组成部分。理想的◤团队包括企业内部和外部的人员,他们了解当前的核心业务,也知道响应或领导颠覆性变革所需的行动。重要№的是在 部人才(能够带来新想法和新能力的人,尤其是数字化人才)和内部人才(了θ解业务和企业的人)之间取得适当的平衡。

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